领导力的核心不在于让自己走多远，而在于能够让别人走多远

当今世界，许多政要享有权力和特权，大公司的总裁们享受着高收入，在奢华的环境中工作、生活，他们最关心的似乎就是工作能给他们带来多少好处。在这样的世界里，吉姆·辛内加尔仿佛成了一个另类。

辛内加尔是Costco的总裁，也是该公司共同创始人之一。Costco是全美第四大零售商，在全世界排名第九。辛内加尔似乎对铺张的门面不怎么感兴趣。他在一间毫不起眼的办公室办公，里面摆着折叠式的办公桌椅。如果邀请别人来公司会面，就会在公司的大厅接待客人。他自己接电话。一年的薪金只有35万美元，是大公司总裁收入排行榜倒数10%中的一员。

辛内加尔成为公司领导人的发展道路也并不典型。他没有在常春藤名校上过学，也不是律师或者注册会计师。十几岁的时候，他曾经想过要当一名医生，但是高中时候成绩并不很理想，所以进了一所社区学院，得到了大专文凭。在圣地亚哥州立学院上学期间，他帮助一个朋友在当地新开的一家名叫费德玛商场的零售商店销售床垫。干了一天之后，这就成为他经常性的工作了。后来，他得到了升迁，就从学校退了学。他找到了自己的事业。很快，他还找到了一位良师，那就是费德玛商场的董事长索尔·普赖斯。在普赖斯的指点下，辛内加尔上升到了执行副总裁的职位，专门负责销售。后来，辛内加尔帮助普赖斯建立了普赖斯俱乐部，之后又与杰弗里·H.布罗特曼于1983年共同成立了Costco公司。Costco发展迅速，10年后收购了普赖斯俱乐部。

零售业专家们对于辛内加尔的成功模式给予了极大关注：提供有限种类的商品；依靠薄利多销；不花钱作广告宣传。但是有一个因素将他与其他采用类似策略的商家区别开来，那就是他对员工的态度。他相信，应该给员工提供优厚的工资待遇和良好的福利。

Costco的员工工资比其竞争者的员工工资平均高出42%，并且Costco的员工只需要支付占国家平均水平一小部分的医疗保险金，其他部分由公司支付。辛内加尔相信一点，只要你对员工好，“你就会拥有高素质的员工和较高的生产力”，还能够赢得员工的一片忠心。迄今为止，Costco的员工流动率在零售行业是最低的。

然而辛内加尔提升员工价值的领导风格不只体现在员工的薪金上，他竭尽全力向Costco的雇员们表示关怀。他对每一个人都开诚布公，他戴着员工名牌，与每个人直接以名字相称，每一年，他都要去每家Costco店铺至少拜访一次。

“在任何行业，如果老板对他们不感兴趣，不去看望他们，没有一个经理和员工会心情愉快。”辛内加尔说。当他出现的时候，员工们往往都很乐意看到他。“员工们知道我想跟他们表示问候，因为我喜欢他们。”

辛内加尔竭尽所能向员工表示关怀。有一次，听说一位Costco的经理做了紧急外科手术住院，他就从得克萨斯飞到旧金山地区去探病。对那位经理来说，这并不值得大惊小怪，因为这是辛内加尔一贯的领导作风。

辛内加尔曾经的导师索尔·普赖斯说过：“吉姆在平衡股东、员工、顾客和经理的利益方面做得很好。很多公司不是倾向这边就是偏向那边。”辛内加尔的很多经验都是从普赖斯那里学习得来的：普赖斯认为应该善待员工、认可员工。一次会议上，辛内加尔注意到，有位经理喜欢给自己邀功，却把责任推给别人，而普赖斯看穿了他。

“为了给我们一个教训，”辛内加尔回忆说，“索尔在一次周例会上故意因为某家店铺的某个错误而大发雷霆。我很奇怪为什么他要这么做。随后，当索尔发现那位经理把责任推给自己的两个员工时，在一周之内就把那位经理给解雇了。”

“光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。”辛内加尔肯定地说，“如果想独领风骚，那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人（把失败的责任留给自己），那你就无法激励别人，最终只能自毁前程。”

唯一对辛内加尔提出批评的是华尔街。华尔街的分析师们认为辛内加尔对员工太友善、太慷慨、太大度了。他们觉得辛内加尔应该降低员工工资，从员工身上多榨一些油水。但是辛内加尔不这么想。他相信，只要你诚心对待员工和顾客，利润自然会增加。“在华尔街，”他说，“他们做的是短线生意，从现在到下星期这短短的时间内就能赚到钱，我这么说并不是挖苦他们，但我们不能采取那样的方式。我们想要建立一家能够长期发展的公司，五六十年后仍然屹立不倒。”

其他公司外部人士都很欣赏辛内加尔的这种领导方式。公司管理方面的专家内尔·米诺曾经评论说：“我很想效仿他的做法。在我们数据库所包括的2000家公司里，他们公司的执行总裁雇佣合同是唯一一份最简短的，不到一页纸……而且（这）也是唯一一份明确指出他可以——不论你相信与否——终身受聘的合同。”

总而言之，比起为自己谋利益或者拿高薪，辛内加尔更关注于服务于他的员工，提升员工价值。他遵守着增值法则。“我认为，如果想要建立一家经济型的公司，就不能在薪金方面存在太大差异。如果某个人赚的钱是基层工作人员平均工资水平的100倍、200倍甚至300倍，那绝对是不行的。”

辛内加尔总结说：“这并不是利他主义，这是绝妙的生意。”他也可以说，这是杰出的领导能力！

为什么应该由领导者来领导？作为领导者，你的首要责任是什么？如果对很多领导者问这个问题，你可能会听到各种各样的答案。他们可能会说领导者的工作就是：

领导者的动机重要吗？还是只有把工作做好是重要的？底线是什么呢？

直到10年前，我才开始认真考虑这一问题。我清楚地记得，几年前，我在给一群政府官员讲授领导艺术，跟他们说领导者要服务他人，提升他人的价值。我发现，当我这么说的时候，听众中有很多人看上去很不自在。课后，当我和一个主办者提起这件事情时，他说：“是啊，我敢肯定他们看上去是很尴尬的。你要知道，那些人中一半以上是靠着毁灭别人来赢得自己现在的职权的。”虽然我在全世界广闻博见，但我必须承认，当时我的确非常震惊。在那一刻，我意识到，对于为什么要由领导者来领导以及他们如何领导的问题，我不能想当然地以为人们都知道答案。

在很多人眼里，领导地位意味着成功，他们想要走得越来越远，想要向上爬，爬上自己能力可即的最高位。但是，与这种陈旧观念相反，我认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。要做到这一点，领导者就要服务他人，提升他人的价值。

每一位领导者与其追随者之间的相互交往都是一种关系，而所有的关系不是给一个人的生活带来积极影响就是消极影响。如果你是一位领导者，那么相信我，你对自己领导的人一定会造成积极或消极的影响。你会造成什么影响呢？请回答一个重要问题：你让你的追随者改善生活了吗？

的确，如果不能毫不犹豫地回答说“是”，并给出一些证据加以说明，那么你可能就是一个带来消极影响的人。这样的人往往意识不到自已给别人的生活带来消极影响。我想指出的是，其中90%的人都是无心之失，他们没有意识到自己对别人的不良影响。如果这样一个领导者不改变自己的领导方式，那么他对别人的影响迟早会从消极影响发展到毫无影响，直至关系破裂。

相反，90%的提升他人价值的人都是有意为之的。为什么这么说呢？因为人的本性是自私的。我同样也是自私的。要为别人增光添彩，我就要每天走出自己的安乐窝，思考如何为他人增加价值。但这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。长期坚持下去，那么你不仅仅是增加别人的价值——这种价值将会成倍地增长。

成功人士好像都懂得这个道理。如果想一想那些赢得诺贝尔和平奖的人，比如艾伯特·史怀哲、马丁·路德·金、特蕾莎修女，你就会发现，他们都是不在意自己的职位，而关注于自己对他人积极影响的领导者。如果你读一读他们写的文章或者考察一下他们的一生（这一点更重要），你就会发现他们想要改善别人的生活，想要为他人的生活增添价值。他们并不是为了赢得诺贝尔奖而努力；他们希望能够献身于帮助人类同胞的崇高事业，他们一心想着成为大众公仆。1952年的诺贝尔和平奖获得者艾伯特·史怀哲建议说：“无论在何地，都要竭尽全力去做好事。每个人都在用自己的方式努力实现自身的真正价值。你必须要留出一些时间给你的同胞们。记住，你不是只身生活在这个世界上，你的兄弟姐妹也在这里。”

服务他人，为他人增加价值，这不仅仅有益于那些享受服务的人，同时，也使得领导者得以经历以下过程：

对领导者来说，最高的职位不一定是最好的位子，最显眼最有权力的职位也不一定是最好的位子，最好的位子是他（她）能够尽力服务，尽可能给他人增加价值的地方。

为了给他人增加价值，我总结了三条基本方针，每一个想要实践增值法则的人都可以遵循。

戴利尔·哈特利—里昂纳多从凯悦酒店集团总裁的职位上退下来后，现担任国际生产集团的执行总裁。他说：“当一个人升任领导职位之后，他（她）就放弃了辱骂别人的权利。”我相信这是真的。但那只是优秀领导力的第一步。杰出的领导者不仅不会伤害别人，而且会有意识地去帮助别人。为了做到这一点，领导者必须要重视他人，向下属表达自己的关心并且让他们感受到这种关心。

丹·瑞兰是我多年以来的得力助手。他是一个出色的领导者，对部下非常重视。但他刚开始为我工作的时候，并没有表现出这一点。有一天，那时他刚刚上任，我正在大厅和几个人聊天，丹进来了，手里拿着公文包。丹从我们旁边走过去，一句话也没说，然后直接穿过大厅向自己的办公室走去。我惊呆了。作为一名领导，怎么能够从自己同事身边走过去，连声招呼也不打呢？我很快从原来的谈话中抽身而出，跟着丹来到他的办公室。

“丹，”在打过招呼以后，我问他，“你怎么能够就那样与大家擦肩而过呢？”

“因为我今天有很多事要做，”丹回答说，“而且我真的很想尽快着手工作。”

“丹，”我说，“你刚才恰恰与自己的工作擦肩而过了。不要忘记，领导力与人密切相关。”丹关心别人，而且想要成为服务别人的领导。他只是没有表现出来。

我听说，在美国的手语里，表示服务的手势是，手掌向上，置于身前，在手势者与对方之间来回移动。的确，这是一个很好的比喻，象征着公仆式的领导人应该采取的态度：他们应该开诚布公、信赖他人、关怀备至、乐于助人并且易于接受批评。那些服务他人、增加他人价值的领导者，在赢得别人信任之前会信任别人，在享受别人服务之前会为别人提供服务。

要增加他人的价值，前提是你要有一些价值能够赠予他们。你不能凭空给出一些你没有的东西。那么你有什么可以给予别人的？你会传授技能吗？你会提供机会吗？你会分享一些你从经验中得出的认识和观点吗？任何一样东西都是有价值的。

如果你有技能，你是通过学习和训练学来的；如果你能提供机会，你是通过辛勤工作换来的；如果你有智慧，你是通过有意识地总结自己的经验得到的。在个人成长过程中越带有目的性，你所能提供的就越多。你越是持续不断地追求个人成长，你就越能持续不断地提供经验。

管理顾问南茜·K.奥斯汀说她有一次住在自己最喜欢的酒店，无意中看了看自己的床底下，惊奇地发现那里有一张卡片，写着：没错，我们连这里都打扫干净了！”“我不记得酒店的大厅是什么样子，不记得有多少盏枝形吊灯，也不记得有多少平方英尺的地上铺着大石，以便让我们的脚下感觉更为舒适。”她记得的是那张卡片。酒店内务管理人员已经预想到了对她来说比较重要的东西，他们成功了。

我们把这看成是良好的顾客服务，并且当自己是顾客或客人时，我们希望能够享受到这种服务。但是作为领导者，我们不会主动想到去提供这样的服务。而这正是成功领导的关键。作为领导者，我们如何知道人们重视的东西并且努力去做呢？答案是：倾听！

没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。他们会倾听下属的故事，会去发现他们的希望和梦想，会了解他们的渴望，还会关注他们的思想感情。他们通过这些方面来了解下属，发现他们珍视什么。然后，他们会根据了解到的东西来领导他们。当他们这么做的时候，每一方都会受益——无论是组织、领导者还是追随者。

来源：正略管理评论

作者：约翰·麦克斯维尔